麦当劳的“金拱门模式”能给星巴克们抄作业吗？

界面新闻记者 | 李烨

界面新闻编辑 | 牙韩翔

麦当劳在中国的“金拱门”模式即将运行满8年。

8月1日，麦当劳中国发布了一份《金拱门八周年美好实践报告》，其中提到，在与中信资本联合体合作之后，其门店数量成长了3倍，超过7100家；增长速度由此前的一年开设新店200家左右，到如今的每年1000家。

今年，麦当劳中国还要把门店开到宁夏和青海，由此实现中国所有省级行政区的覆盖。2023年时，该品牌曾提出要在2028年开出一万家店，麦当劳中国首席执行官张家茵在8月1日对界面新闻表示，“目前的进度很满意。”

2017年，麦当劳宣布和中信股份、中信资本、凯雷达成战略合作，成立金拱门（中国）有限公司（以下简称“金拱门”）， 金拱门则成为麦当劳未来20年在中国内地和中国香港地区的主特许经营商。2023年，麦当劳在金拱门的持股比例增至48%，而中信资本联合体继续持有52%股份，依然是金拱门的控股股东。

麦当劳中国在回顾“金拱门模式”时，用了“国际品牌+本地运营”来进行总结。

对于在中国市场发展的外资餐饮品牌来说，这或许是一个行之有效的运行方式。目前，同样是来自美国的连锁咖啡品牌星巴克也在寻求新的发展模式。

“正如大家所看到的，我们正在寻找拥有共同愿景和价值观的战略合作伙伴，正在对超过20个有强烈意愿的机构进行评估。我们对中国市场的信心与承诺不变，并希望保留中国业务相当比例的股权。”在该公司2025年第三季度财报说明会上，星巴克董事长兼CEO倪睿安说。

一定程度上，“金拱门”模式或许是这类品牌在中国发展的一个较优解。

不同于麦当劳等外资品牌进入中国市场的1990年代初，外资品牌光环在中国消费者的认知中已经逐渐褪去。要进一步让中国消费者认可，则需要这些品牌更加理解消费者。此外，近年来中国消费市场变化迅速，本土品牌在扩张策略和产品创新上也更为大胆甚至激进，外资品牌过去成功的全球化标准模式，则难以完全套用在中国。

这些变化则需要外资公司在一定程度上“去全球总部化”。

张家茵在回顾“金拱门模式”的可取之处时，最先提到的一点是“金拱门拥有一个本土化的董事会”。在过去，麦当劳中国需要向位于芝加哥的全球总部汇报。而在“金拱门模式”中，汇报对象则变成了本地的董事会。

界面新闻查阅公开信息显示，目前金拱门中国的董事会成员中，董事会主席为中信资本董事长兼首席执行官张懿宸，董事长为张家茵。而张家茵还透露，从董事会整体配比上看，“有一半的董事都是中国人，有一半的董事则有中国背景且长期居住在国内。”

“因此我们可以更为高效地交换意见，分析市场洞察和局势，然后可以很快地做出判断。这种本土化的团队，能够更直观地感受到中国市场的脉搏，因此我们可以有效地交流不同的观点，达成决策。”张家茵对包括界面新闻在内的媒体表示。

例如在“金拱门”模式下，董事会成员共同决定了麦当劳中国所需要聚焦的策略，一个是开更多的店，去到下沉市场；一个是本土化的供应链，盘活中国本土供应商的资源并进行协作。

麦当劳中国能提升开店速率便是基于这个决策。

界面新闻从麦当劳中国了解到，目前麦当劳中国在中西部几个省区使用发展式特许经营模式，发展式特许经营商在一个区域可开设门店，同时根据麦当劳的标准来运营当地的餐厅业务，这种模式可以更好的适应当地市场环境和消费者喜好。



张家茵透露，麦当劳即将进入宁夏和青海，就是以“发展式特许经营”去合作扩展的。

从这一角度看，当外资餐饮需要在中国市场寻求增量的时候，更为本土化的加盟模式是一个高效的方式。它在有所标准和控制的前提下，相对地“放权”给经营商，进一步提升了扩店效率。

另一方面，对于餐饮行业而言格外重要的供应链，在“金拱门”时代也已完成了本土化的渗透。

《金拱门八周年美好实践报告》中提到，过去8年，本土供应商比例已提升到近60%，，本土食材采购率超90%。界面新闻获悉，过去一年，麦当劳中国的供应链采购量近80万吨，涵盖400多种食材和原材料。这种本土化的供应链构建，不仅能够帮助它进一步扩张市场——例如去到内蒙古和宁夏，还可以让麦当劳中国更灵活地应对市场变化。

包括星巴克和麦当劳在内的头部连锁餐饮品牌都面临一个挑战，即中国消费市场目前相对疲软的环境，以及本土品牌的冲击。其中一个最为明显的变化就是，相较于新冠疫情爆发之前，中国消费者对于价格的敏感程度提升。而外资品牌想要适应这种变化的同时，保持健康的利润状态，则需要本土供应链的支撑。

如今在供应链本土化和规模效应的基础上，麦当劳中国能够进一步满足消费者“性价比”的追求，并且可以在不同细分场景中进行创新。比如它曾在去年 “粉丝大会”上宣布，2025年要加大超值优惠力度，提供四个超值项目，且不限时地全年提供。而从消费场景上看，在早餐时间段，麦当劳中国也推出了“咖啡+热食”的9.9元套餐，在同类品牌中有更强的吸引力。

事实上，无论是门店扩张、供应链本土化还是消费者需求的响应，也是星巴克等品牌目前所要攻破的增长关卡。

对这些品牌来说，“金拱门”模式最大的作用，或许是在本土资本的入驻后，本土管理团队拥有相对强大的话语权与决策权。由此，它能够盘活更多的资源，来实现自己的业绩目标——远在西雅图或者芝加哥的总部团队，或许难以洞察到中国市场的消费者喜欢吃什么样的汉堡，喝什么口味的咖啡。

“作为企业，应对消费者的变化需要有所回应。”张家茵在对包括界面新闻在内的媒体说，“例如最近中国消费者买东西的时候会考虑价格，会看这个东西是不是‘智商税’。那么我需要给他们一个短期的解决方案，快速回应；并且还需要判断，这种状态是不是长远的，如果是，那么长远的解决方案是什么。在这种节奏下，我们则能够有信心去长期的发展。”