海底捞正在加快“解绑”火锅

界面新闻记者 | 马越

界面新闻编辑 | 牙韩翔

海底捞仍在忙着制造“分身”。

从过去一年的操作来看，海底捞将开店的增长焦虑，“转移”到了栽培更多的副牌上——它在2024年开设的林林总总的其他品牌餐厅，比海底捞正牌餐厅还要多。

除了已经形成一定规模的烤肉品牌“焰请烤肉铺子”，它去年还开出了香锅品牌苗师兄、炸鸡品牌小嗨爱炸、烤串品牌火焰官等等。去年6月，海底捞旗下的平价火锅品牌“嗨捞火锅”还更名为“小嗨火锅”，并用9.9元的锅底吸引客流。

从它最近发布的2024年财报来看，截至2024年末，海底捞集团通过内部创业创立了包括焰请烤肉铺子等11个餐饮品牌共计74家门店，覆盖正餐、简餐、快餐等不同消费场景。而74家这个数字，已经高于去年海底捞品牌店新开的62家。

被外界看不懂的“副牌策略”，从侧面反映出海底捞的增长焦虑。

一个最为根本的思路是，海底捞亟需找到新的增长点，而眼下这种增长已经无法通过大规模开设海底捞品牌门店来完成。

2024年底海底捞品牌餐厅1368家的数量，比2023年底的1374家还要少。这也是这家公司自2021年底踩下刹车大规模关店后，持续在拓店上保持谨慎的结果，其中国市场门店数量在过去3年一直徘徊在1400家以下。在截至2024年底海底捞品牌经营的1368家餐厅中，包括了自营餐厅在中国大陆地区的1332家和中国港澳台地区的23家，以及加盟餐厅13家。

这是一个开出新店，但同时也关店的动态过程。财报称，海底捞在持续调整和优化门店，2024年海底捞品牌新开62家餐厅，其中自营餐厅59家，加盟餐厅3家，重启2家前期关停的海底捞餐厅，全面关闭或搬迁70家海底捞餐厅。

在没有开更多的海底捞品牌店的情况下，海底捞实施的一个办法是提高单店效率。

比如提升平均翻台率等核心运营指标——海底捞在2024年的平均翻台率达到4.1次/天，高于2023年的3.8次/天。但从现实操作的角度来说，让平均翻台率回到此前巅峰状态、即2018年的5次/天，已经是一个不可能完成的任务。

海底捞董事会副主席周兆呈此前表示，在海底捞翻台率达到5次/天时，公司主动把这个数字降下来。“因为翻台率到5次/天的时候，意味着顾客一直在排队，至少排一小时，消费体验不好，海底捞会流失顾客。”

另一层面，海底捞的人均消费还在下降。自2023年整体人均消费首次下跌到百元以下达到99.1元后，2024年再次下探至97.5元。也就是说，虽然有更多的人去海底捞就餐，但每个人花的钱变少了。

因此，在门店规模徘徊在天花板边缘，人均消费持续降低的环境中，海底捞不得不寻求新的增长突破口。

中国餐饮业有着纷繁复杂的赛道与品类，每一个细分领域也都有着各自的头部品牌。海底捞虽然在连锁餐饮市场有着相对丰富的经验和市场地位，但是想要压中爆品其实并不简单。毕竟消费者的喜好每一天都在变化，曾经爆火的太二酸菜鱼已经暗淡，而人们又开始在烤鱼品牌烤匠门口排队。

在这种不确定性之中，海底捞在用一种大规模试错的方式寻找确定性。

这家公司之所以能够一口气尝试超过十多个品类的副牌，在于海底捞特殊的人员管理机制。

海底捞之所以能多年把“服务”作为品牌的核心优势，其中一个关键原因在于它的管理机制和人才激励模式。即这家公司在内部强调的“双手改变命运”“连住利益、锁住管理”等理念，实际上是将员工的业绩与晋升与公司的利益紧密挂钩，从而激发增长活力。也就是说，一个服务员在海底捞拼命努力服务顾客的一个动力，是他有可能继续晋升，甚至到其他新开门店做店长。

在当前海底捞品牌餐厅无法如同从前那样大规模快速开店的情况下，鼓励员工“二次创业”去孵化更多的副牌，并采用相应的股权、分红激励机制，其实也是一种继续让骨干员工有更多向上路径的一种做法。

这类二次创业的副牌，可以利用海底捞多年积累的资源，比如筛选出的优质点位、供应链、人才机制。海底捞在2024年成立了一个创新创业委员会，由公司高层管理，为整体创业方向提供指导，比如对提报的项目进行评估，协调资源支持，对创始人进行激励等等。

一个明显的现象是，海底捞的一些“老将”成为这波二次创业的领头者。

比如眼下海底捞已经初步形成规模的几个副牌中，焰请烤肉铺子的创始人是海底捞创业委员会主教练杨华，小嗨爱炸的创始人是创业办公室主任王强。

焰请烤肉铺子是集团旗下第一个烤肉品牌，首店于2023年在西安开业，2024年加快了开店步伐，陆续在义乌、杭州、南京、太原、苏州、广州、合肥、扬州等地开店。大众点评显示，该品牌目前人均价格在100-110元左右。

在此之前，杨华曾经提到，创立副牌的策略之一是“创造需求”——即在海底捞品牌门店之外，创造可以在一个场景、一个门店满足多种场景的消费需求。比如在有夜店氛围场景的餐厅吃烤肉。

事实上，这类副牌的消费者与海底捞品牌不会有太大差异。

杨华在采访中说，焰请烤肉铺子想要找的，就是和海底捞同等消费能力的客群，先锁定定价，再优化自己的产品供应链。而焰请烤肉铺子也可以利用公司的供应链资源采购优势。“海底捞可以用来涮的牛肉的部位和焰请可以用来烤的牛肉的部位是完全不一样的，但我们可以整合供应端的资源，比如原来谈的是某个部位，而现在谈整头牛该是什么价格，所以我们可以运用相对便宜而绝对好的产品。”杨华说。

除了供应链，海底捞多年积累的物业资源，也可以为新品牌门店的选址提供帮助，同时享有租金上的便利。



“海底捞整个体系里，对于租金一定是有议价权的。”王强谈到，当然每个商圈、每个地区的议价权可能有所差异。而杨华也表示，海底捞会将店租控制在一定百分比之内，在租金和翻台率之中优先考虑翻台率。在谨慎开店的思路下，优先选择海底捞老的合作伙伴，尽量避免遇到不良资产。

财报中显示，海底捞的租金及相关支出占收入的百分比在2023年和2024年维持稳定，分别为0.9%和1.0%——这也远远低于行业平均水平。中国饭店协会会长陈新华在2022年的一篇文章中提到，餐饮企业占比均值为营收的11%左右。

但外界始终的一个疑问是，在已经“卷”成红海的火锅品类之外，其他的所有餐饮品类的厮杀也同样激烈，海底捞闯进其他赛道，会开什么类型的餐饮，以及到底会有多少胜算？

从实际结果上看，海底捞成型的副牌仍偏向规模化、可复制的连锁餐饮。“比起做米其林，还是更倾向于做千店战略规模的餐饮”，杨华表示。另外结合当下的经济大趋势，副牌会走高质价比的方向。

于是在海底捞较为成熟的副牌中，包括烤肉、炸鸡、香锅、烤串、烤鱼等，这也是当下餐饮消费市场容易跑出规模化连锁品牌的品类，同时也更容易利用海底捞现有的供应链资源，以及适配海底捞餐饮的管理模式。

“餐饮赛道里，卷大饼、调咖啡都可以，没有哪一条赛道是不卷的，只要愿意尝试，有人来提项目，但项目要通过我们的评估。火锅也很卷，但是仍然也有卷王之王。”杨华在2024年12月的采访中称，当时还没有人提报奶茶项目。

不过，海底捞也意识到当下整个餐饮行业的寒冬，无论对于正牌还是副牌来说，稳健开店仍然是大的方向。

“下面的人在踩油门，我们要踩好刹车。”杨华说，如果有人申请开一家焰请烤肉铺子，首先要将海底捞开成A级店，后备的干部培养扎实，同时还要有A类商圈的落位，这样才能稳扎稳打。

在财报中，2024年海底捞其他餐厅收入4.83亿元，同比增长39.6%，在总收入中占比1.1%，比去年同期的0.9%占比略微提升。但海底捞也提到，新品牌必定会面临激烈竞争和市场考验，公司将密切关注消费者接受度和潜在风险。